“Não temos falta de boas ideias, mas dificuldade de fazer acontecer”.
Esta é uma afirmação comum entre gestores sobre inovação. Por um lado, inclui a hipótese que têm a quantidade e qualidade de ideias, que importa confirmar adequadas aos seus objetivos de inovação. Por outro, inclui o desafio de identificar as barreiras ao desenho, ativação e crescimento dessas ideias.
Apesar de existirem múltiplas razões para este cenário, um padrão comum de quatro principais desafios dificulta a eficiência e eficácia deste processo:
(i) falta de recursos: a empresa não tem colaboradores disponíveis para gerirem ou participarem no processo de e/ ou tem falta de competências para o fazer;
(ii) falta de estruturação de processos: um grande esforço é colocado na formulação de ideias sem um claro caminho posterior, que transforme ideias em conceitos e conceitos em planos de negócio suportados por provas de conceito. Frequentemente também faltam papéis e responsabilidades;
(iii) pressupostos errados: ideias avaliadas e selecionadas com base em pressupostos errados. Se não é possível uma visão, à priori, de todos os obstáculos futuros, pressupostos devem ser identificados e validados na experimentação;
(iv) pressão: forçar o avanço de uma ideia para o mercado cria falhas no processo de inovação que põe em causa o resultado final. Esta pressão pode vir da liderança, mas também de parceiros e outros stakeholders externos
A escalabilidade de novas soluções deve ser trabalhada antes e após o lançamento, sendo que 80% deve ser feito antes. Ou seja, a escalabilidade deve ser trabalhada ainda antes da oferta lançada, com uma visão clara dos pressupostos a validar, geralmente três principais:
(i) quem e porquê: para quem se destina, que motivos incentivam o público-alvo na adoção;
(ii) como ativar: como criar e entregar a proposta de valor;
(iii) como monetizar: qual o modelo de geração de receitas, que resultados podemos esperar num cenário otimista, moderado e pessimista.
O primeiro é fundamental. Validar o segmento cujas motivações são fortes o suficiente para serem early adopters (necessário mas não suficiente), mas também ser o segmento beachhead (que referencia a solução a outros). Identificar os motivos para adoção da nova solução.
Exercícios de Scale-up Sprints permitem um olhar crítico para produtos e serviços lançados e identificar os pontos de stress para ajustar as dimensões de negócio necessárias. Frequentemente aprofundando os motivos e descortinando segmentos, a nova oferta reentra na rota de escalabilidade.
Mesmo as empresas mais inovadoras contam com produtos sem aceitação no mercado. É conhecida a capacidade de escalabilidade destas referências em inovação, mas crítico no seu sucesso são os erros e aprendizagens obtidas. As empresas mais inovadoras têm um elevado índice de fail forward que lhes permite ultrapassar os insucessos numa lógica de se tornarem mais eficientes e eficazes na ativação de novas ideias e especialistas em explorar modelos de escalabilidade.
